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Michael Porter, profesor de la Escuela
de Negocios de Harvard, en sus libros "Estrategia Competitiva"
y "Ventaja Competitiva", establece un marco para analizar
las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la
forma de establecer una estrategia que le permita obtener una
posición ventajosa respecto de sus competidores.
Los tres grandes pilares que sostienen esta concepción
y a partir de los cuales se puede empezar a analizar la elección
de una estrategia competitiva retadora y excitante son:
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El
análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial,
y los determinantes de posición competitiva relativa dentro del
sector. Hay sectores que por naturaleza son más lucrativos que
otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una
empresa, respecto de las demás dentro de ese sector.
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Estrategias
competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja
competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.
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Cadena
de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia
adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en
cada una de las actividades que se realizan.
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En esta edición, hablaremos exclusivamente de Cadena
de Valor y su utilidad.
Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida
viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades
que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición
de costo relativo y crear base para la diferenciación.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades
que una empresa desempeña y cómo interactúan
es la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se
disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes
para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa
obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas actividades
más barato o mejor que sus competidores.
Y, ¿qué es el VALOR?
En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa
les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto
al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es
lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados
en crear el producto.
El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de
hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El
VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis de
la posición competitiva.
Pero además, la cadena de valor de una empresa está
incrustada en un campo más grande de actividades, llamado
Sistema de Valor. Los proveedores
tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados
usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores
no sólo entregan un producto sino que también pueden
influir el desempeño de una empresa de muchas maneras.
Además, muchos productos pasan por los canales
de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales
que afectan al comprador, así como influyen en las propias
actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente
pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador.
El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo
de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo
encaja la empresa en el sistema de valor general.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan
para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar
a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas
usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que
se muestra a continuación.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste
en las actividades de valor y del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total
y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades
que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:
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Actividades
Primarias: Son las implicadas en la creación física
del producto, su veta y transferencia al comprador así como la
asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías
genéricas que se observan en la imagen.
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Actividades
de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre
sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas
reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología
y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades
primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa.
La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades
primarias sino que apoya a la cadena completa.
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Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja
competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación
con su economía, determinará si una empresa tiene
un costo alto o bajo en relación con sus competidores.
Cómo se desempeña cada actividad de valor también
determinará la contribución a las necesidades del
comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar
las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que
determinan la ventaja competitiva.
REALIZAR EL DIAGNÓSTICO
Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de
valor y su posterior análisis, se resume entonces en:
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Diseñar
la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro
de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor.
El principio básico para la división de actividades es aislarlas
cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial
de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante
o creciente del costo.
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Examinar
las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades
independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los
eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña
una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los
mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimización y coordinación. Los eslabones pueden reflejar
también la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando
eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias.
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Utilizar
el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.
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Evaluar
el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor
de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades
para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos
y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa relación.
Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El valor
del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta
para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de
valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada
de pedidos y logística externa. Como con los proveedores, la coordinación
y optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o
aumentar la diferenciación.
Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto
de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciación
de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor
con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la
cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa
crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de
su comprador o aumenta su desempeño.
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